三年能否打造一个家纺上市公司？
家纺行业的上海生态家已经开始了“基于品牌的资本运营”试验，该公司走的大方向是正确的，但是在盈利模式上，还没有规划好，他们的目的是快速铺网，网络数量多了，就可以上市去圈钱，而不会很在意终端网络的质量，溆阋沧匀徊皇强堪鸦趼舫鋈ィ?
据我所知，上海生态家首批已经融资数千万元，全力开拓生态家居市场，其目的也是开发纯天然家居用品，出售的也是一个天然的家；也是要做一个资源整合者，采取连锁加盟和资本运营的模式，多品类、概念化、专业化；其发展的背后有核心的东西，就是类似隆力奇的“蛇”元素，但是，其找的是竹碳和竹碳纤维，仍然给人很低档的感觉，核心竞争力不足，对产品的价值提升和品牌内涵的丰富，没有多大的助益。
那么，后来者如何超越之？就像分众传媒打败聚众传媒一样，应该抢先在经销商和消费者的大脑里占位，这更重要！只要从气势上超越之，就可以了；你自己实际情况如何并不重要，消费者的认知才是评判标准。
实际上，聚众传媒起步要比分众早，但是分众很有战略眼光，首先通过新闻公关炒作等低成本的手段，率先占住了“分众”概念（也就是锁定白领和老板阶层），将聚众给边缘化了，最终从人们的大脑里完全覆盖掉了；再者，分众善于资本运营，抢先到纳斯达克融资，获取资本优势，回头就把聚众给并购了！这是个智慧吸引资本的时代，也是一个快鱼吃慢鱼的时代；一定要准，一定要快！
上海生态家的目标是要在今年发展500家；2008年发展到2000家，销售突破20亿元人民币；2010年销售额超过50亿的公司，最终还是希望拿着与“天然生活”类似的概念去海外上市圈钱！
只要商业模式先进、概念新颖，到美国、日本、英国、新加坡等地上市圈钱，并非难事！想想如家快捷连锁，不就是将原来的酒店进行连锁经营了吗？其真正吸引海外投资者的还是其“经济型商务酒店连锁”概念和商业模式。
近期也有多家大型家纺企业找到我希望超越生态家模式，我的建议是资源整合，专注把核心控制好，最重要的是打造出自己独有的盈利模式，这不是一个点子能解决的，而是由点及面，最后形成系统竞争力，这才是对手无法模仿的；靠专利等措施，已经很难阻击对手了，在国内这个特色市场和特定法制环境下，跟进模仿太容易了，专利等壁垒都是摆设。
那么，能否在三年内打造出一个家纺行业的上市公司出来呢？虽然这个目标很狂，也很有挑战性，但是我认为完全有可能实现！从中国现代企业的发展看，从零起点到上市，有两类途径：1、从项目开始，就以商业模式的差异获得风险投资及资本市场的高度关注与亲睐，以终为始，积极展开资本运作并最终上市；2、在发展过程中，通过绝对差异化策略，形成业绩的超常发展，使企业快速获得良好的业绩和资本，为自己直接上市或者收购企业上市奠定基础。但这两类模式，都有一个共同的特征：具有强大的社会影响力和良好的公众形象。在我与几家家纺企业就此问题交流时，我发现很多企业最急需的是整体的商业模式规划和系统的解决方案，而不是单纯地解决上市问题、融资问题、品牌问题和渠道问题。我认为，要在三年内实现上市目标，就必须首先制定好三年的战略规划，品牌塑造路线图和营销落地策略，最终形成自己独有的盈利模式，才能化不可能为可能，创造奇迹。而在整个过程中，必须走“以奇胜，以正合”的谋略，通过有效的活动和事件形成更高的势能，在行业内和民众心智中形成抓眼球的兴奋点；而后，通过系统的品牌传播活动，在民众心智中形成对品牌的稳定印象，并逐步认同品牌所赋予的价值观。
在合作理念上，我提倡“多赢”；咨询出售的是无形的东西，每一个老板在与我们签下这个“不平等条约”（常规生意是一手交钱，一手交货；咨询是先交钱，后交货）的时候，都是心里很不安的，心里会发出同一个声音：“我拿20万可以买辆车了，给你们能带来什么”；其实，付咨询费，要用投资的心态来看的，20万买了一辆车，它的价值每天都在贬值；而购买智慧资产，每天无形中都在为企业增值的；另外我们还提供更多超值服务，为客户量身定制系统解决方案，直接带来效益，如今，我们已经与全国数百家有实力的经销商建立
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