品牌化战略与品牌架构分类
综合品牌战略
形式：一牌多品
案例：海尔、索尼
衍生品牌战略
形式：成功品牌元素+新元素
案例：NESTEA OFFICEWORD
主副品牌战略
形式：主品牌-副品牌
案例：海尔-小小神童
双品牌战略
形式：企业品牌-产品品牌
案例：雀巢-宝路薄荷糖
花王-飞逸洗发水
担保品牌战略
形式：产品品牌-企业品牌
案例：别克-来自上海通用汽车
隐身品牌战略
形式：不让消费者知晓企业旗下的品牌
案例：宝洁与SK-Ⅱ、沱牌与舍得
多品牌战略
形式：完全不同的品牌
案例：雷达、浪琴、欧米茄
品牌化战略模式与品牌架构的决策水平对企业的效益有极大的影响。企业发展新产品时，新产品究竟是沿用老品牌还是发展新品牌?若完全可以品牌延伸，充分利用原有品牌的资源来带动新产品的销售却没有当机立断进行品牌延伸则会浪费资源、延误战机;若没有理性地分析品牌延伸的风险就盲目延伸又会风险重重;若发展新品牌形成了多品牌格局，企业总品牌与各品牌之间的关系又如何处理?是采用“雀巢—美禄”式的双品牌战略好呢，还是采用“别克—来自上海通用汽车”、“潘婷—宝洁公司优质产品”等形式的背书品牌战略?究竟哪一种模式既有利于产品推广又能降低成本?何种场合与时机下可以发展副品牌?如何妙用副品牌彰显新产品的个性并反哺主品牌?上述难题(品牌化战略模式与品牌架构优选问题)的决策水平高低对企业产生的收益影响十分惊人。决策水平高，多收益几千万，决策水平低损失上亿都是很正常的事。比如，娃哈哈如果当初真的按照有些专家的教条劝戒，每推出一个新产品就去发展新品牌，可能早已不堪重负且丧失了培养一个大品牌的机会，不仅损失上亿可能已活不到今天。
事实上，品牌化战略与品牌架构是一门非常深奥的学问，只有科学、深刻、完整地了解每一种品牌化与品牌架构模式的内在的规律，才能优选出经济效益的品牌模式。这是理论上非常复杂，实际操作过程中又具有很大难度的课题。差之毫厘，谬之千里。品牌化战略决策的失误在日常经营活动中的每一个环节中放大，会通过乘数放大效应，吞噬企业的利润。
