一些酒类品牌成为区域强势品牌后，企业的高层难免跃跃欲试，试图实现成为将其升级为全国品牌的战略构想。
但是，从区域强势品牌向全国品牌的转变，对一个企业却是一个严重的考验和艰难的攀越，很多酒类企业都在实现全国市场的布局中损兵折将，甚至大伤元气，结果不得不重新进行战略收缩。从区域强势品牌向全国品牌的转变中，到底有没有共性的规律可循?
品牌升级转化中失败的主要诱因
酒类品牌在从区域强势品牌向全国品牌的转化升级中，企业在拓宽市场范围、强化品牌宣传的过程中，还应尽量规避一些可能出现的问题。
地缘资源优势丧失
很多酒类品牌之所以能成为区域的强势品牌，其在当地享有良好、优质的地缘资源优势，因企业在当地区域市场经过长期市场培育和引导，还有当地政府相关部门的大力支持，有的甚至采取行政手段给予支持;企业熟悉当地的市场，可以采取全渠道、甚至全品项的对竞品进行封杀来确保自己的优势地位。
2009年笔者对河北市场和山东白酒市场进行考察时，就发现像衡水老白干等区域强势品牌有的产品才两三元一瓶，经销商可以直接设立到乡镇级市场，甚至各个乡镇所销售的产品都不一样，这种对渠道、品项、价格带进行全方位的封锁，的确会让竞品望而生畏。
但是，品牌一旦开启全国化的市场进程，就会发现，这些所谓的地域优势在其他区域荡然无存，而很多企业却还抱着在自己地盘上的优越感去进攻其他区域的市场，殊不知每个市场的实际情况不同，要有扎实的市场调查才能真正了解当地市场，并随之制定切实可行的进攻策略。
营销模式失效
在自己的地盘上，强势品牌企业可以击退“老师傅”，企业在这些区域长期运作所建立起来的优势使他们可以达到游刃有余之境。在自己的地盘上，企业可以没有章法，可以不讲究缜密的营销策略，灵活出击、各个攻破，但这会导致酒企缺乏对营销模式和策略的研究和思考，只是停留在复制以往成功经验的层面上。
在已经成为强势区域的市场，由于品牌力足够，会让企业误认为只要有好的产品就可以横扫天下，但是恰恰是中国的酒业市场已经走过了产品营销阶段，企业竞争的本质变成了模式的竞争，然而这却是那些在强势区域的品牌企业所最容易忽视的。
一旦企业进入新的区域，营销模式的重要性便会立马体现出它的威力，由于还拿自己在自己地盘上的旧有模式和“老化”策略来运作全新的市场，就会出现水土不服的局面，也从而导致营销工作难有本质上的积极提升。
营销团队缺乏支撑
如今，很多酒类生产企业进行全国化的通用做法，就是把原来企业强势区域内的精英骨干们盘点以后，分派到全国各个区域市场。这些在强势区域内运作得如鱼得水的精英们，到了新区域并不见得就能运作成功。
一方面，他们一般惯用在强势区域的做法，运作新区域市场发现行不通后，原有市场区域已折损大半;另一方面，在这些新兴市场内，很多企业只相信自己的子弟兵，不信任外来加盟人员，最后造成团队离心离德的状况，最终导致团队分散。笔者就曾见过有些企业在一些区域市场除了安排总部派出的“封疆大吏”外，其他人员因待遇不公等原因大批离职，导致前期开发出来的市场丢失殆尽。
