1992年，史丹利化肥有限公司成立，2000年，公司全年销售2个亿，2009年，全年销售突破30亿大关。作为一家民营企业，只用了9年时间，就实现了从2亿到30亿的跨越式发展，一跃成为行业的领跑者。史丹利高速成长背后的密码是什么?是深刻的市场洞见和正确的老大战略营销模式!
做为史丹利的品牌营销伙伴，经过对农化行业的深入洞察分析，以及走访全国近20个省份上百个乡镇、村级市场后，我们认为：中国农化行业正处于产业升级的关键历史时期，蕴含着建立品牌帝国的战略性机遇。史丹利只要能够抓住机遇，高位起跳，就一定能够成为中国化肥行业的持续创新者和领跑者!为此，我们专门为史丹利制定了争做行业老大的营销模式，对企业参与市场竞争的各个层面进行了系统的整合，力求让企业的每一维度，都成为竞争对手难以逾越的屏障。
一、买飞机办晚会，新闻营销快速扬名
要做行业老大，对规模和实力还不够强大的史丹利来说，如何率先突破，迅速立势?史丹利把目光聚焦到了新闻营销。福来认为：营销的本质是对心智资源的抢注，而新闻营销是影响和改变社会心智模式的按钮。
2004年，史丹利公司一连挥出两个大手笔，在行业内形成了极具爆炸性的新闻事件：一是公司为了提升农化服务水平，一次性购买了两架飞机。二是与中央电视台合作，举办“史丹利之夜”宋祖英演唱会。这样的大手笔，不仅在化肥行业内，即使在整个中国民营企业界，也是前无古人后无来者!两大新闻事件迅速成为各大主流媒体争相报道的焦点，媒体连篇累牍的报道，顿时让史丹利成为化肥行业的明星企业!
二、垄断行业战略资源，强力扭转竞争态势
福来认为：资源营销是中国品牌跨越式发展的最短路径!史丹利要成为行业老大，就必须率先发现并垄断一些影响行业发展的关键资源，使之成为企业跨越式发展的关键平台和推动力。
1、发现并垄断权威科研机构和专家资源。
中国的老百姓是最信权威的，如果能够与行业内权威部门合作，在全国推广使用史丹利化肥，由此产生的影响力将难以估量。由此，三大权威科学家进入了史丹利的视野。
杂交水稻之父、中国工程院院士、首届国家科学技术奖获得者袁隆平及其领导的国家杂交水稻工程技术研究中心。杂交玉米之父、国家科学技术奖获得者李登海及其领导的国家玉米工程技术研究中心(山东)。中国小麦远缘杂交育种奠基人、中国科学院院士、国家科学技术奖获得者李振声及其领导的国家小麦工程技术研究中心。这三位德高望重的科学家不仅是农化行业的战略性资源，也是国家的战略性资源。2008年，史丹利分别与三位科学家领导的国家中心达成战略合作，依托史丹利的高科技肥料，在全国范围内推广“良种良肥”工程。史丹利对三大国家级战略资源的整合利用，在行业内引发了强烈地震，很多国有大型企业的老总们都自叹不如。
2、发现并垄断终端媒体资源。
在我们走访市场时发现：化肥行业的终端店面竟没有企业做包装，甚至包装终端店面完全不用给店老板付费。有如此巨大的免费蛋糕，史丹利必须快速抢占!随后一场轰轰烈烈的“千乡万村”工程在全国范围内全面展开，不到三个月，史丹利就包装了上万家终端店面，一时史丹利化肥直销店成为农村街市最醒目、最亮丽的风景线，对品牌传播和终端销售都起到了强劲的拉动作用。直到我们的“千乡万村”工程接近尾声的时候，一些企业方才如梦初醒，不过为时已晚，因为每个乡镇的绝大多数优质店面资源已经成为史丹利的囊中之物。
