先胜而后战的“一二五法则”
看清药企的共性优势是跨界扩张前的基本功课，能不能做还要从药企个体情况因企制宜做具体分析，能不能跨界?往哪个方向哪个品类跨?关键障碍和困难有哪些?企业能够调动哪些资源解决和应对?笔者认为，药企要成功跨界，必须遵从“一二五法则”。即：一个前提，两项原则，五个关键点。
一个前提：企业在跨界的两边是否具有广泛的认知基础和消费基础
制药企业跨界扩张，靠什么凭什么?
医药企业跨界到日化、饮料、食品等快速消费品领域，一定是站在“医药板块的优势”之上的做出行动，如果抛开这个因素，就相当于从零做起，是一项全新的投资，不是这里探讨的范畴。
那“医药板块的优势”是指的什么呢?不是企业从本位的角度看自己的优势，而是必须从消费者的角度从竞争者的角度审视自身品牌价值和核心优势。这种优势是企业在多年经营中，通过品牌、产品、服务形成的，根植于消费者大脑里，具有广泛地认知基础。这是医药企业的“根”，也是药企跨界扩张的基础前提。这个根就好比“1”，如果没有这个“1”，无论你在后面加多少个“0”都还是“0”,都没有价值。
就像云南白药公司，其核心产品“云南白药”有一百多年历史和市场基础，近几年在央视和各大卫视进行了集中的品牌推广，其 “止血、消炎”的品牌核心价值已经深入人心，这就是“云南白药”能成功跨界到牙膏的基础前提，这是根。有了这个根，“云南白药”可以跨剂型做出胶囊、贴膏、创可贴、喷剂，也能跨品类，做出“止血、消炎”的药物牙膏，在跨界的各品类中均蕴含着“云南白药”赋予的独特竞争优势。
同理，经过加多宝红罐王老吉的市场教育，消费者对王老吉“清热、去火”的品牌价值有了很深的认知，这就是王老吉的“1”，王老吉药业借势推出药妆产品“祛痘凝胶”，王老吉“中药去火”价值在日化领域的延伸变得顺理成章。
同时在跨界的另一边，也就是即将跨入的行业和品类，应该最好有广泛的消费基础，制药企业的进入，是以创新的产品吸引消费者。就像云南白药推出白药牙膏后，不用教育消费者怎样使用牙膏一样。
两项原则：有所不为、借力用力
药企跨界，也不是想往哪跨就往哪跨，哪里热闹往哪跨，也是要有原则的。笔者认可，有两项原则应该遵从。
第一、药企跨界，要“有所不为”。在方向选择上，要符合企业战略，不能没有边界。企业战略就是“有所为，有所不为”，基于一个产业、产品、品牌的基础和优势，在一个领域或细分领域构建自己的竞争优势。即使是跨界，也不能漫无边界。
像以同仁堂为代表的中药企业，适合向功效性健康食品、草本药妆等“大健康领域”扩张，不适合向家电、IT扩张。反之亦然。以“家用电器”为战略方向的“海尔集团”，中国家用电器的老大，旗下的“海尔药业”让人感觉错乱，八杆子打不着，品牌不支撑，不但不靠谱，反而影响“海尔”在电器行业中的专家形象。
第二、药企跨界，要能“借力用力”。在选择跨界的品类、产品上，要能够传承在医药上的核心优势，也就是“1”的基因，这是进入新品类的竞争优势。
滇虹药业之所以能做日化类洗发水，是基于其明星药品“康王发用洗剂”有多年3个亿的市场基础和“药物去屑”的价值认知，做日化功效型洗发水，顺理成章。但滇虹药业不适合做功能饮料，她没有饮料方面的价值基因。同样道理，云南白药可以做牙膏，但不适合做洗发水。强生是基于“婴幼儿健康”的品牌，做儿童药品，也适合做婴幼儿的洗护品，但不适合做中老年人的洗护品。
要从消费者认知和竞争的角度研究自身优势和价值所在，不能盲目跟随跨界。像两年前的“凉茶热”，如今的“药妆现象”，许多企业只是跟风的浮云，用不了多久就会消散。
