渠道和终端：抓大放小和有的不放矢
在渠道和终端策略上，统一依然受到“经验主义”的迫害。因为统一1976年开始于经销商组建“统一超级商店”(统一超商)在台湾的 “统一超商”以及后来的有2000多家“7-ELEVEn”，拥有最庞大的超市、便利店销售网络，统一在台湾市场的渗透能力几乎无人能敌。所以在登陆后也采取“省事”的“抓大放小”政策。
比如，就已1997年的“统一小当家”来说。前期宣传和铺货工作都做得很扎实，但是由于终端选择和维护方面犯了错，华南市场一直进展缓慢：终端选择“顾此失彼”。针对孩子们的“小当家”的主要终端在学校附近以及小的士多店，而不是大商超，但是大商超下大力促销推广，而学校旁的日杂店、小卖部倒没有什么动静，缺少海报吊旗物料支持，活动也少，导致市场进展缓慢。并且对于除了大卖场外，市场大部分依赖与经销商，而且对于经销商的利润空间越来越薄，经销商积极性降低，严重影响市场运作。
而康师傅“制程精进，通路精耕，掌控通路”，在渠道商投入资源(投资4000万美元在渠道布局上)力主掌控渠道：根据公考资料，截止2008年12月底，康师傅在大陆市场一共拥有552个营业所、84个仓库、5872家经销商以及69096家直营零售商。顶新集团新闻发言人滕鸿年说说，“康师傅只要有新产品，两周内就能摆在全国消费者面前”。
人才战略：根正苗红敌不过开放平台
当笔者跟业内人士交流时，听见的比较多的是“XXX原来是康师傅的XX总”或“康师傅的X总跳到XXX公司了”。而对于统一的此类信息似
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