2年和20年
仅仅晚到了2年，但在20年之后却落下了一大截：这可以叫差之毫厘谬以千里。笔者说的自然是台湾统一和顶新的前世和今生：当台湾统一北京工厂在1999年生产出第一包“统一方便面”的时候，日后成为统一在大陆市场的“噩梦”的台湾顶新集团，也是刚因2年前推出的 “顶好清香油”和“康莱蛋酥卷”叫好不叫座，而转战天津打出了“香喷喷，好吃看得见”的“康师傅”第红烧牛肉面(碗面)。
就这么理论上晚到的2年，在20年后已经成为很大的差距了：根据统一企业公布的2009年年报显示，虽然毛利率由34.1%上升至39.7%，整体利润较2008年增长105%达到7亿元，但其主要业务板块方便面业务的销售额却已经连续三年下滑，从2007年的24.46亿元、2008年的22.55亿元，降到2009年的21.2亿元，并亏损6900万。
据尼尔森调查机构的数据显示,截至2010年6月底,康师傅在中国方便面市场份额为54.1%,排在后面的华龙、白象和统一市场份额分别为11.6%、10.9%及7.8%。从这一数据显示中国方便面市场的格局基本上形成，康师傅是“老大”，今麦郎和白象分别排在二、三位，而曾经排在老二的统一方便面如今却排到“老四”的位置，而且这种格局可能在短期内很难被打破。并且，康师傅旗下的茶饮料也拼到了市场第一名，占有率为53.14%，几乎是第二名统一的两倍。 此外，在更具竞争性的瓶装水市场，康师傅仍然以19.6%的份额领先。在果汁饮料市场，康师傅已做稳了果汁巨头汇源后的第二把交椅。
了解统一企业的人们都知道，统一成立于1967年，在掌门人高清愿“无私的开创”下，成为台湾无可争议的领军品牌，产业涉足食品饮料制造、零售商业连锁、进出口贸易、房地产开发、电子通讯、生物制药及物流等大型的多元化(台湾叫多角化)产业集团。
那么为什么，叱咤台湾统一企业在大陆市场—全球和发展最快的市场上因为比对手晚到了2年，在20后有了如此的差距呢?现在回过头来反思病抽丝剥茧的时候，发现当初使统一从无到有、从小到大的“人和万事兴”的“保守文化”也恰恰是导致统一在大陆市场今天境地的根源。
就像说道可口可乐是无法回避百事可乐，研究波音是无法绕开空中客车，探讨伊利时也一定会加上蒙牛一样，我们也按照管理大师吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》种的研究一样—反思统一保守文化的同时有个“对照公司”—康师傅。
产业布局战略：掌控产业链而不是消费者
统一集团发展壮大历程中，“策略联盟”战略有着重要的作用：与世界上著名的品牌联姻——是国际便利连锁巨头7-ELEVEn和星巴克、家乐福在台湾的合作伙伴。所以在大陆的发展战略中也频繁采取“并购、合作”等“策略联盟”战略：比如购入安德利果汁股权，与上海紫泉饮料建立合营的桂林紫泉饮料公司，加上之前的与今麦郎、华龙日清、健力宝的合作，一直贯穿其中。除此以外成立了华穗食品创业投资公司，寻找新的、有发展潜力的行业，如食品原材料部分。这还远不止，统一集团食品制造次集团、流通次集团、商流贸易次集团和投资次集团等四个次集团外，还包括了从事饲料等农牧业务的统一凯南投资公司，以及经营7-11和星巴克等的商超。从此脉络分析统一在中国大陆的产业发展战略是从控制产业链的、打通产业链上下游出发点，整合资源的角度看无可厚非。但是主营业务的快速消费品毕竟是消费者决定市场，决定利润的行当。总是希望控制和掌控产业链的来渐进的掌握消费者，总是希望一切行业的关键要素都能达到尽可能完善和充分的时候，在“收拾”市场的意图，其实也是一种保守文化的最根本的体现。
而康师傅主要战略却专注品牌和通路的“进取型”建设：来自康师傅公司网站的介绍，公司通过遍布全国的自有销售网络分销旗下产品
