之后，应该剥离和收回所有不符合“全产业链”模式的产业单位使用的“中粮”品牌，减少对“中粮”品牌的本意和塑造的核心价值的损害和稀释。比如对于地产和金融等产业单元建议不再使用“中粮”品牌。
因为无论是从品牌定位理论还是品牌聚焦的角度来看，“中粮”应该只代表与“粮食、粮油、食品”有关的形象、印记和联想。而从市场、消费者的角度思考，本来代表吃喝的“中粮”，还会与其主业无关的“地产”、“金融”发生关系并持续向外传播的时候，其实“中粮”就会逐渐的丧失和消失其在餐桌“全产业链”上积累的资产和沉积的符号意义。
而在地产和金融等产业板块上，也应该采取适合产业属性和代表集团实力的品牌名称和品牌形象，最终形成以“中粮”为主品牌，以其他品牌为重要组成部分的“混合型集团品牌”架构，也真正能做到“业务单元专业化“。
二、在品牌管控上，拧紧机构—设立集团层面的品牌管理职能部门。
对于涉足跨领域产业并已经形成诸多的子公司、孙公司，产品品牌众多的大型集团企业来讲，有集团层面的品牌战略管理部门显得尤为重要—在集团层面设置品牌管理部门，并根据品牌架构的规划、协调，品牌形象的维护，对于新收购品牌的管控和调整等角度设置相应的职能部门，进行统领和管理。
在集团品牌管控上，另一个是隶属于国务院国资委管理的大型中央企业—华侨城集团的做法颇有参考价值。华侨城集团设立了三级的品牌管理模式，即：由集团的领导、各子公司集团一把手组成的品牌决策委员会;由集团总部各部门的一把手、子集团分管品牌工作的副总裁组成的品牌管理执行委员会;由各子公司专职人员组成的执行委员会办公室。设立三级管理机构的目的，在于协调集团品牌与旗下子品牌的关系，以避免集团总部越俎代庖，也避免旗下公司喧宾夺主。在华侨城集团总部的统一管理下，集团组织统一、大规模的推广活动，而下面的企业则根据这个大的主题做一些相关的推广。涉及到集团品牌推广的活动，主要是由集团来推广。单个品牌的推广则由旗下企业自己承担，费用也独立核算。
对于品牌管控，中粮集团麾下新成员蒙牛一直做得比较专业和重视：蒙牛在2010年进行组织变革后，新设立了由集团副总裁负责的集团品牌管理系统，下设客户关系管理、媒介策略、营销监控、品牌管理规划等多个职能部门，从全方位立体的角度对“蒙牛”品牌进行管控。
当然作为担负一定国家经济战略责任的央企巨无霸，在战略经营和品牌管理上，有他的独特性和更多深层次考量的原因。
但是只要是企业，就在市场经济中生存和发展，面临国内的竞争和国际化的竞争，而随着品牌战略的重要性和中粮集团本身已经从涉足产业上游领域到下游面对消费者领域的战略转变，更需要对其集团的整体品牌战略进行系统梳理和高效管控。
本作品由作者授权发布，未经允许不得转载！来源：品牌联盟网,作者：吴之
