愿景
公司使命与品牌愿景——这些略有飘渺之感的事物，仿佛又是公司规模大小、经营管理先进与否的影响因素。有这样一些说法，“愿景让一家公司与众不同”，“一艘没有航行目标的船，任何方向的风都是逆风”——显然使命与愿景就是目标与方向。
来看几家公司的品牌愿景。海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。海尔通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，对内，打造节点闭环的动态网状组织，对外，构筑开放的平台，成为全球白电行业领先者和规则制定者，全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造互联网时代的世界级品牌(来自海尔官网)。安踏愿景：成为中国大众体育市场领导品牌(中国市场品牌美誉度和市场份额双第一)，成为受人尊重，并可持续发展的世界级体育用品公司;安踏使命：将超越自我的体育精神融入到每个人的生活。九牧王的品牌愿景是：领跑中国男裤，成为商务休闲男装的领导品牌。
愿景与使命，都非常的宏大与美好。愿景的达成，大多需要非常漫长的岁月，其中的很多公司的很多愿景，其实是实现不了的。品牌愿景与员工的关系是?另一种表达是，“品牌愿景和我有什么关系?”
品牌成为公司BOSS的个人理想、终身事业、经营哲学、社会责任等的坚实载体，不断靠近品牌愿景也意味着BOSS的成就、思想的不断拔高——这对于BOSS本身就是强大而持久的激励。享受高薪、股权激励，指挥团队的高层管理成员，也或多或少能感受到品牌愿景与他们存在着关联。员工呢?
数年前，安踏老板丁世忠曾一次留意员工下班走出门口，他感受不到这是一家市值200多亿的企业所应有的朝气。这个细节曾给了笔者很深的印象——安踏的第一、安踏的200亿市值，关员工什么事了?笔者曾有大学同学在苏宁工作，他曾沮丧地表示，“苏宁似乎永远做不过国美”。国美、苏宁上市之后，表现不同：前者收益全部为黄氏家族拥有，苏宁2007年启动股权激励34名中高层员工受益，2010年再推股权激励计划248位司龄5年以上员工受惠。分享未必是超越的唯一因素，但一定是关键因素。苏宁坚持“自主培养人才梯队”计划，中高层管理团队忠诚度高，有助于企业的长期可持续发展。
如何将品牌愿景与员工紧密关联起来?分享。
把品牌一步步成长、一天天靠近愿景的过程和利益产出，与员工分享。很显然，品牌愿景不是BOSS一个人的愿景，一个人加上一群管理团队，是永远无法实现的。企业非常需要视品牌、公司为生命的员工，但企业家是否视员工为公司的一部分?“我常对丁世忠说重要的不是找人，而是留下人。”安踏丁世家说。他几乎研读过管理大师德鲁克的著作
本作品由作者授权发布，未经允许不得转载！来源：品牌联盟网,作者：陈士信
