责任驱动品牌价值化
产品的本土化让市场和消费者接受了产品，这当然不是海信的终极目标。品牌的彰显以产品为先，背后的企业文化底蕴却是海信超越竞争对手的厚重基石。
诚信为本的经营理念不只表现在对产品的理解层，海信将之上升到社会责任的高度，“真正融入到当地”才是海信的目标之所在。这也是近几年来周厚健和核心管理层逐渐淡出公众视野从而潜心修行、调整、强炼内功的根本所在。
海信清楚地认识到，企业要想真正融入到当地，实现产品在市场上的长久不衰、实现企业的长远发展，必须要让当地的消费者感知企业的这种发展理念与信心。海信通过在当地设立办事处、工厂、仓库等，并派有常驻人员，这样，一方面，传递出在当地长期发展的信息，给合作伙伴和消费者以信心和信赖;另一方面，在当地设立研发或技术支持机构，建立生产、销售、服务网络，以更快更好地实现品牌和经营的本土化。
基础设施成功实现本地化后，海信在各个销售区域参与当地的社会建设，以树立企业的公共形象，比如在澳洲，海信积极推动当地环保事业，致力于修复和回收废弃电子电器产品，并推进澳洲政府为澳洲所有的电视供应商和进口商制定新的法律来回收废弃电视，以防它们被轻易的扔进废弃品填埋场，造成环境污染和资源浪费等等。这些行为都显示了海信负责任的国际化公司形象，这为海信赢得更广泛的信赖与尊重添加了法码。如今，海信已先后在南非、美国、欧洲设立了4个研发中心。
在责任的感召下，海信从中国的企业公民定位到全球的企业公民，踏出了一条“技术创新产品、责任铸就品牌”的发展之道。
近年来，海信又致力于绿色家电制造、创建绿色品牌的行动，从其终端产品可见海信关注全球环保、参与世界建设的国际企业风范，在当今全球化的情形下，海信做到了“中国的海信、全球的海信”，当之无愧。
中国企业国际化的启示
海信国际化战略的稳健固然值得褒奖和学习，但客观地说，海信的国际化才刚刚迈出第一步，并不值得沾沾自喜，来自未来的全球化市场风险和后危机时代的诸多不确定性，仍值得海信们引起足够的警觉和做出更多的战略准备。
笔者一直认为，在海信、海尔、联想、TCL、华为等中国企业“走出去”的同时，其面临的风险不仅仅来自于市场、资金与技术层面，更大的风险是国与国之间并非完全对等的贸易规则风险，企业文化层面的风险，国家利益方面的不同取向，以及不公平竞争及森严的贸易壁垒，这些都是中国企业“走出去”的制约和风险所在。开始于上个世纪90年代的全球性并购潮，近几年在中国企业身上仍显得蠢蠢欲动、起伏不定、风险交织。研究表明，有80%以上的并购案例都属败走麦城，仅1998年到2001年三年间的并购就带来了近1400亿美元的损失。因此，中国企业的全球并购所存在的不可确定的诸多风险因素与艰难程度可想而知。
中国企业要顺利逐渐地完成国际化和全球化，笔者以为，一是必须充分认识企业在并购后的文化整合与市场潜在威胁等风险，增加危机防范和控制能力，不能为了加快国际化、全球化进程在跨国并购或重组中去牺牲长远利益而过度商业性妥协，很多时候建立合资公司或采取跨国巨头在中国开拓市场的方式更有利于分散风险，减少贸易摩擦;
二是作为中国的旗帜性企业，海信、海尔、联想、华为等企业应该带头加强自身核心技术的研发和企业整体竞争力的提升，群体性地为壮大中国企业实力而做好“跑马拉松赛”长期的较量准备，而不是拔苗助长、掩耳盗铃;
三是在中国企业国际化和全球化的征途中，知己知彼才能解决好文化差异与冲突，整合愿景才能实现企业的持续发展与纵深沟通，重视并购或重组质量与效率上的突破才能从根本上提升我们的竞争力，同时借助外力才能成功并购，关注机制才能去推动企业文化整合。
国际化不是国家化，国际化要有全球的视野，要首先把心态调整好，要进行彻底的思维革命与创新，以强制强;整合全球资源，要高瞻远瞩，坚定信念。任何急于求成，不了解国际化的游戏规则，虽然暂时看并购成功了，但绝对不代表中国企业的国际化就能万事大吉。国际化需要深度与广度的市场调查和风险评估，需要综合分析海外市场的特点和介入市场的风险，需要企业的组织机构、人才储备、企业文化等方面相应的资源匹配与机制改变，更需要海信们具有战略的思维定位和客观的研究分析，从而真正做到在企业的整体管理运作上融入到世界市场潮流中。
25年，也是弹指一挥间。在国际化的征途上，
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