一个以彩电为主业的企业，却未建立足够的技术话语权及产业主导权，这是危险的。因此，创维要想实现持续发展，必须设法把彩电产业进一步做大做强，在目前的基础上实现一个大的飞跃，从80分企业，做到95分企业。
实际上，没有人认为彩电产业做不到像空调产业那样大，三星已经用事实证明了这一点。在我看来，创维坚定地围绕彩电产业发展，比向白电产业延伸更明智、更有前景。须知，3D、4K尤其是OLED时代的到来，将大大拓宽彩电产业发展空间。相反，中国白电产业发展至今，市场格局已十分稳定，后来者打破既有格局的难度很大，创维与其在没有竞争力的白电产业上折腾，不如审时度势全力进攻彩电产业，设法将彩电产业做到极致。
当然，让创维做出这样的抉择是困难的也是痛苦的，但我认为是明智的。
目前，创维还有一个值得注意的倾向，那就是追求规模扩张的心态表现得太过强烈，有可能重蹈此前一些企业的覆辙。如今，人们习惯拿苹果、三星和中国企业对比，一比我们发现，苹果、三星从不提出“到X年实现多少营收”这样的目标。实际上，国际企业很少把规模当目标来追求，它们认为，规模是一个结果而不应成为一个目标，如果企业建立了核心竞争力，规模自然而然就能实现。甚至，乔布斯从未提出盈利的目标，他同样认为那是一个结果，如果没有实现那是因为苹果的产品力还不足够强大。
中国企业则背道而驰，他们喜欢先给自己设定一个宏大的目标，然后为这个目标组织相关资源，属于典型的“为大而大”，这样的企业很容易犯“大跃进”的错误。
比如，很多中国企业信奉“快鱼吃慢鱼”的观念，实际上早被国际主流企业所抛弃。相反，在有远见的企业家看来，快是一个结果而不应当成为一个目的，他们越来越倾向认同“只有慢下来才能快上去”。苹果就是“慢”文化的践行者和代表型企业，风靡全球的iphone手机开发周期长达7年。三星每款产品的平均开发周期是5年。中国有几个企业能耐得住7年的寂寞开发一款产品?很少很少。这个可以用来解释为什么中国企业开发不出革命性产品?为什么中国企业的产品无法与国际品牌正面较量?
也许有人会提出反驳，三星密集投放新产品，开发周期怎么那么长?我能告诉你的是：事实就是这样。三星之所以密集投放新产品，是因为它5年前即着手开发这些产品，今天开发的是5年后的产品，这就叫“生产一代，储备一代，开发一代”。
“快鱼吃慢鱼”观念的危害性早已显现出来，追逐短期利益，不愿意为企业未来5年、10年的发展去谋篇布局，几乎成为中国企业共同的特征。因此我们看到，喊“快鱼吃慢鱼”声音的中国企业，却在新产品开发及投放速度上大大落在了提倡“慢战略”三星、LG的后面。这，是辩证法吗?
日前，创维集团中国区域营销总部总经理刘耀平先生提出“双价值营销模式”观点，认为产品价值与用户价值的结合可以建构企业强大竞争力，这个观点有一定启发意义。
若纯粹站在营销的角度看，提出重视用户价值，并围绕用户价值改善企业销售与服务无可非议。但是，我们更应该站在企业经营而非仅仅营销的角度看问题。站在企业管理的角度看，营销只是企业竞争力的一部分而非全部。事实已经反复证明：产品才是企业第一位竞争力，营销永远处于第二位。换言之，最终决定企业命运的，是产品(技术)而不是营销。营销只能算企业管理的外围因素，产品才是内核。营销永远离不开产品，离开产品的营销叫传销。
说到用户价值，很容易让人想起乔布斯。乔布斯堪称这个世界的另类企业家，但是他成功了，而且达到无人能及的高度。乔布斯的伟大之处之一，在于他彻底颠覆了企业对消费者的理解。他认为，消费者根本不知道他们到底需要什
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