经历长年价格战、销售总量徘徊不前的中国轮胎行业在当下的竞争战略，应该是消费者导向而非竞争对手导向。米其林也好，固特异也好，普利司通也罢只有勇于接受竞争对手强于自身之处，才能使自己在对抗中成长。
——米其林、普利司通、固特异经营策略解析
每一个年代，都有属于人们自己的商业符号。在中国30多年的改革开放历程中，这些符号如一叶叶扁舟，在峰尖谷底辗转反侧，起伏跌宕。有些符号，已经慢慢驶出了我们的视线乃至记忆;有些符号则还在继续幻化演变着。比如汽车消费。
随着中国汽车业的飞速发展，与之相配套的零部件行业自然也迎来发展的黄金时期。汽车市场的火爆带动了汽车相关产业的发展，作为汽车工业重要组成部分的轮胎消耗品行业同样正在经历它火爆扩张的增长期，按照从新车到报废50万公里的行驶里程计算，平均每行驶8万-10万公里更新一条轮胎，一辆普通家用轿车将带来20条轮胎的生意。如此巨大的市场怎能不让所有轮胎厂商为之疯狂为之兴奋?
作为世界轮胎业前三强的法国米其林公司、美国固特异公司、日本普利司通公司老早就看到了中国大地上孕育的这个无限商机。他们凭借雄厚的资本和先进的技术，数年前就在国内轿车、子午胎市场以及高档橡胶市场广泛布局，通过科学合理的管理、销售、推广体系，在相互竞争较量中圈地安营，并且用实际行动告诉世人，它们的战火只有在F1赛场燃烧已经时过境迁了。如今，他们在中国的独资、合资企业已经在轮胎市场占据了绝对统治地位。
品牌气质：迥异的行事风格
关键词：米其林“从容冷静型”、固特异“稳中求变型”、普利司通“见风使舵型”
从2003年起，中国汽车业开始以每年超过20%的速度持续增长，直到现在还没有放缓步伐的迹象。或许是三巨头都没有料到中国汽车的春天来的如此突然，所以现在全部在忙着扩大产能来化解供不应求的局面，根本顾不上与谁为敌。其实巨头们都很清楚，供不应求的日子不会太久，一待所有的扩产计划完成之后，春天就会结束，而宿敌之间的品牌之战、服务之战、零售营销之战必将在中国市场火热交锋。但是进入中国的先后不同，做事的方法不同，也决定着他们将在这个春天过后会有不一样的收成。
发明了世界上第一条可充气轿车轮胎和第一条子午线轿车轮胎的米其林，1989年开始进入中国，1995年底在沈阳设立第一家合资公司，2001年又投资2亿美元与上海轮胎橡胶集团公司合资，组建了上海米其林回力轮胎股份公司，拥有米其林和回力两个品牌，分别年产轮胎数百万条。
米其林来中国带着的是欧洲公司那种素有的雍容与大度，这也正是它一直在经营的品牌形象。它信奉的是功到自然成的宗旨，先在中国种庄稼，而并不急着收割。尽管以前轮胎销售基本集中于配套市场，但米其林在研究消费者需求变化上投入的资金和精力都十分巨大，远远超过其他厂家。而这坚实基础也使米其林在突然而至的市场机遇面前比别人显得从容一些。
不过，这种从容似乎并没得到对手的喝彩，反倒是典型的老大姿态让紧随其后的普利司通和固特异觉得很不舒服，都把矛头指向了它。
比如，1994年9月就来华投资建厂固特异轮胎就曾经表示过：仅从销售数量而言，固特异不是中国市场上的，米其林也不是。言下之意似乎在捧普利司通。与米其林的高姿态相比，固特异就显得非常实际，一心在捷达那里埋头赚钱，挖到了自己的金矿，于是这种收获看起来更像捷达生产线上的一个环节。而固特异一直很满足于自己的状况，它们觉得捷达在中国的销量一直高居榜首，固特异的轮胎也就随行天下。当然，看着竞争对手的日子逐渐风生水起，固特异也难免心存羡慕之情，一直在悄悄酝酿“变革”，几年前从柯达过来的CEO鲍勃·奇根就是使固特异从上到下的新观念变成了“用消费品的营销方式来经销轮胎”。在这个观念的转变上，固特异做得迅速而彻底，2002年之内便完成了整个亚洲区的调整，市场部全部独立出来，直接与消费者沟通，调研和品牌推广全面展开。
