笔者指出，中国改革开放20多年来，中国企业经历的风风雨雨坎坎坷坷使我们认识到，一个真正富有竞争力能与跨国公司同台竞技的企业不是政府保护出来的，不是模仿跨国公司模仿出来的，而是在中国市场经济的实践中，与同业高手过招、与外资企业搏杀，在自身不断创新、自我肯定、自我否定、自我突破的过程中摔打出来的。中国企业可怕的并非弱小，并非敢不敢与国际超级品牌对抗，而是不知道对抗的策略和方法;可怕的不是不知道向跨国公司学习，而是盲目照般照抄;可怕的不是没有民族品牌情结，而是在竞争中禁锢了自己的创新思维力，本文讲述了中国民族饮料的三位侠客，他们是中国本土饮料品牌的中流砥柱。
一、第一位侠客---娃哈哈
1987年，宗庆后借贷14万元起家， 15年后领导娃哈哈成功抗击可口可乐等国际巨头。娃哈哈公司没有什么出奇致胜的大招，是靠脚踏实地、奋勇拼搏的战略行动创造优势的企业——1987年上儿童营养液，1991年上果奶，1996年进军纯净水，1998年叫板“两乐”、推出非常可乐，2001年推出茶饮料……
娃哈哈最早做营养液的时候，全国早有38家企业搞得火热，宗庆后发起差异化竞争，使儿童营养液一炮打响。接着做水、做茶，市场也早有旭日升、康师傅等。做非常可乐时，正赶上美国“两乐”全面击溃国产碳酸饮料的时候，可是宗庆后仿佛如有神助，娃哈哈无论开始怎么难，但是做一个成一个，做一个赚一个，现在，除了碳酸饮料仍屈居“两乐”，茶还在追赶统一、康师傅外，娃哈哈其它主要产品都始终保持领先的市场占有率。
十几年来，娃哈哈产品、产业布局上，紧密跟随市场需求，实现产品地产地销，扩大规模降低成本，形成行业进入壁垒。娃哈哈不断积累竞争优势，产品研发、生产设备、产品质量、品牌广告上持续投入，面对竞争者进攻，从容迎战，越战越勇。
1、联销体模式创新
“空中飞人”宗庆后不会像可口可乐总裁戴士杰享受公务飞机和豪华套房，年近六旬仍然每年有200多天奔波中国各地市场，深入了解中国的消费者需求。
宗庆后开创了“联销体”模式，注重和本土经销商共同成长，创造双赢的营销格局。娃哈哈全系列的产品正是通过“密布网络”遍及神州的。宗庆后看来，市场营销最重要的还是人，开创“联销体”时，经销商大多是从“体制内”到“体制外”的，宗庆后建立起一套完备的控制体系和利益分配体系。这就是“最后一公里的利益分配”的提出。在“联销体”中，娃哈哈的经销商也是物流商，负责仓储、资金和送货到终端等，而各省份公司则派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。从厂家、经销商到终端，明确每个环节的利益和义务。厂家不在一地找多家经销商，而是主要扶植一个一级经销商，而由于所有特约二级批发商同时也都掌握在娃哈哈手中，因此客户资源掌握在厂家手中。娃哈哈专门成立了一个督查机构，严厉稽查经销商的窜货和市场价格，严格保护各地经销商的利益。娃哈哈要求经销商拿货必须提前打款，娃哈哈先付利息，销售结束后，娃哈哈返还抵押款，并给经销商提取返利。这种通路模式的优势鲜明：一方面，娃哈哈限度减少了资金风险;另一方面，限度地调动了批发商的积极性，双方形成真正的信用-利益共同体。
2、非常可乐挑战美国两乐
1998年，娃哈哈在非碳酸饮料行业中获得了霸主地位，是否进军碳酸饮料市场，与世界巨头“两乐”正面交锋，是娃哈哈面临的艰难决策。 当时“ 两乐”已经续演了他们在世界其它地方的征服史，凭借强势的品牌号召力和大手笔的资本投入，加上宁可几年不赚钱也要取得市场份额的战略部署，“两乐”几乎粉碎了中国所有本土碳酸品牌的抗击。所以，当宗庆后毅然推出了“中国人自己的可乐”――非常可乐的时候，有人悲观伤情地说：“非常可乐，非死不可。”
老宗首先解决的是配方和品质问题，娃哈哈投资上亿元的开展数千次实验，全球进行了几十万次的口感测试。引进的德国、意大利自动生产线，设备先进甚至超过了可口可乐。非常可乐上市前，老宗飞到美国，将“两乐”和非常可乐的商标撕去，请专家和消费者品尝，几乎没人能够分辨出不同。老宗首先把第一轮战场选到了农村和小城镇市场，因为他知道，跨国公司的决策依赖数据模型，国际市场研究公司的抽样数据覆盖不了农村市场，对于跨国公司失盲的地区，老宗却能心明眼亮，他经常与村民交谈，从中感悟消费者的气息，这种宗氏感悟力加上娃哈哈的信息分析系统，构成了娃哈哈的策略制定的依据。这里的10多亿消费人群有一个共同的特征：熟悉和热爱自己的国家，受可口可乐、百事可乐的美国文化代表符号的影响最小，所以“中国人自己的可乐”成为了这一战役的口号，非常可乐成了人民的可乐、成为普通民众幸福生活的象征。
1998年6月，趁着世界杯的热潮，娃哈哈的经销死党将非常可乐呼啦一下就铺遍了全中国，广告同时如排山倒海般压来，非常可乐并没有什么宣扬什么高深的文化，包装和颜色都接近可口可乐，每瓶非常可乐比“两乐”便宜5毛钱，“可乐的名字叫非常”的广告横幅拉到了偏僻的城镇。香港《南华早报》当时的新闻标题称：人民可乐叫板可口可乐。People‘s cola march on cocacola. 这是一个摧枯拉朽般的攻势，中国很多地方市场甚至见不到可口和百事的身影，连宾馆吃饭时要来的可乐都变成了非常。3年多的时间，非常可乐一路高歌猛进，时至2001年，非常系列以产销62万吨(百事90万吨、可口可乐130万吨)雄踞三甲，两雄争霸已正式变成了三分天下。
中国改革开放20多年来，中国企业经历的风风雨雨坎坎坷坷使我们认识到，一个真正富有竞争力能与跨国公司同台竞技的企业不是政府保护出来的，不是模仿跨国公司模仿出来的，而是在中国市场经济的实践中，与同业高手过招、与外资企业搏杀，在自身不断创新、自我肯定、自我否定、自我突破的过程中摔打出来的。中国企业可怕的并非弱小，并非敢不敢与国际超级品牌对抗，而是不知道对抗的策略和方法;可怕的不是不知道向跨国公司学习，而是盲目照般照抄;可怕的不是没有民族品牌情结，而是在竞争中禁锢了自己的创新思维力。
