从国美的战略发展曲线看，国美的发展靠的就是规模化的迅速扩张，无论是门店数、销售额都远远领先于苏宁，但在利润率方面，短期的规模化粗放式发展的劣势也很快显现，效率于是成为国美规模化发展后面临的一大难题。
战略方向：是规模?还是效率?
是先规模后效率?是先效率后规模?抑或是两者兼顾?两种截然不同的战略发展方向已经决定了未来的谁会领先。国美选择的是前者，苏宁选择的是后者，也由此导致国美在净利润上落后于苏宁。
与国美规模化发展战略相反的则是苏宁采取了截然不同的策略：在精细化管理的效率基础上加速规模扩张步伐。两家公司的规模差距也在两年间迅速缩小：2008年底,国美集团门店总数领先苏宁488家,而到2009年底,国美集团上市加非上市门店数只领先苏宁259家。2009年，苏宁电器实现对国美电器门店数、营业总收入和净利润等核心经营指标的全面超越。据中国连锁协会公布的中国连锁百强榜显示，苏宁以1170亿元的销售额，首次力压国美，成为行业领头羊。
先效率后规模的发展策略让苏宁很快超越了国美，但未来的家电市场依然面临着百思买、麦德龙等竞争对手的威胁，以及向三、四级市场拓展延伸的空间。从目前家电市场发展的趋势看，一级市场已经面临发展瓶颈，所以二、三、四级市场正成为国美和苏宁争夺的新战场。按国美目前的发展战略看：“不再简单追求门店数量，聚焦重点市场的集群，着重于地区规模优势，关注规模的系统效益”。还是没有将规模与效率并重的战略进行结合，只是从效率上进行了提升，而对于新增二、三、四级市场的发展潜力，没有提出针对性的发展策略。从这一点看，苏宁的发展战略要胜于国美，其在已经实现效率的基础上更能专注于规模的发展，这种稳健的发展思路相对于国美也占有战略上的领先优势。
规律的重现：百思买的发展曲线
同国美、苏宁的规模化发展曲线一样，在1986年-2000年，百思买进入快速的开店规模扩张期，其店面的数量以每年的27%的速度增长，进入新地区时采取先进入大城市，打开市场、建立品牌，再向周边城市延伸的策略。在这一时期，百思买通过大量开店实现了规模化发展的扩张，使得其营业额从1987年的2.4亿美元增长到2000年的约125亿，年复合增长率达到35%，利润从1987年的8百万美元增长到3.47亿美元，年复合增长率达到34%。
但随着百思买规模化的发展，行业的环境也随之发生了较大的变化，行业的增长和竞争对手的发展，使得百思买也面临着巨大的发展战略转变。百思买在规模化发展的基础上开始转向了以门店精细化管理为主，在规模化的同时，兼顾效率的精细化管理，并开始进入国际市场，百思买走上了规模化发展与精细化管理效率并重的战略之路。
百思买门店扩张：以自建和并购为主，实现规模化快速扩张。
2000年并购Magnolia Hi-Fi;
2001年并购加拿大未来商店，2002年在加拿大开设第一家百思买商店;
2006年收购Pacific Sales Kitchen and Bath Center,针对高端客户，经营个大顶级家电品牌;
2006年并购江苏五星电器，并在中国开设第一家百思买商店;
(本数据来源于招商证券)
与百思买在大举以规模化发展并兼顾效率发展的同时，百思买的竞争对手电路城由于多元化的战略错误，加上没有抓住行业发展的机会，被百思买完全超越：百思买收入在2001年超越了电路城，其门店数在2004年超越了电路城，成为全美第一大家电连锁，规模化加精细化的效率发展战略使得其成功超越电路城，成为行业巨头。
