四核心竞争力：企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力，是企业自身能够最有效控制的竞争性资源。在企业通过客观定位基础上，在企业运营整个运营带上，企业应确定自身核心竞争力，围绕核心竞争力，打造在该领域的高度，实现企业的不可复制的专业化水准。目前，白酒行业的格局基本形成，除茅台、五粮液一线白酒已经进行明显的诉求区隔外，其他，更多的地方品牌更是蜂拥而至，印象泛泛，归根结底这类企业对自身核心竞争力的迷惘。企业的核心竞争力的全面评估与确认是企业进行经营升级的核心点所在。
五系统整合：整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。白酒企业应对企业内、外线上与线下的整体资源做有效链接设置企业预定发展轨道，通过系列技术手段，启动企业发展引擎，通过技术手段夯实质量基准，规范产品群的渠道间隔，掌控渠道的流向、流量、与流速，优化区域市场布局，借而实现企业的全面升级，保障企业的品牌形象与商品的品牌形象得到交叉互动，实现企业经营效率、效果、效益的化，实现品牌与市场的良性共振。
六沟通交流：一个成功的企业，至少应兼备两种能力： 一种是把企业内部运营做好的能力，另一种是政府公关的能力。成功的政府公关可以让企业的发展事半功倍。因为这样的关系决定着企业资源和政策的多寡，并进而决定企业生存空间的大小。与经营市场不同，经营政府关系面对的是更加复杂的人与事，“会玩一个球的人都要学会同时玩多个球。”做为商业的一个实体，企业应不断强化与政府间的沟通，一是通过与政府相互之间更加了解，使影响企业生存空间的法规与政策维度对企业更加有利;二是充分利用政府的服务功能与资源帮助企业提高其市场与非市场竞争力。拓展企业生存空间。
白酒行业的拐点时代的到来，折射出国内白酒产业的由成长到成熟的一个过程，同时，也预示着白酒行业的第二个春天已经到来。如果说上世纪90年代到世纪末2000年，白酒行业经历了一次行业的预赛;那么2000年到2010年整个行业的经纬业已分明;未来的10年，在新的历史性拐点到来之际，白酒行业更是带给我们无限的遐想。未来的后10年，这片浓缩着中国5000余年酒文化的华夏沃土，能否实现酒文化到酒文明的过渡，这种责任更多地寄托在国内的酒企身上。
目前，流光溢彩、歌舞升平的酒世界里，我们尚没有一款引以为豪的文化酒，没有文化酒何来酒文化?又何时才到酒文明?这条路看来对我们的白酒企业来看似乎还任重道远。但有一点可以肯定的是，未来的10年，绝不是、也绝不会是像2000到2010的闲庭漫步的10年，国外资本的垂涎欲滴已经给国内的白酒企业带来危机四伏，但国内行业的大整合更是让国内白酒企业内忧外患间四面楚歌。
10年河东10年河西，曾经的大忽悠或许风光依旧，而白酒企业的发展所要面对是如何实现是《卖拐》到“拐卖”的转型。处理好了有可能没事走两步，处理不好一不留神成了植物人!
——可以肯定地说，2010年后十年时代，白酒企业自身体质的优劣基本决定生死存亡!
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